正しく頑張った人が正しく評価される組織づくり──事業側と一体となり、「戦略人事」に挑む日々。強みを引き出し、信念を貫ける働き方は満足度100%！

“ネガティブ転職”を肯定してくれたパーソルキャリアとの出会いが人生の転機に

私は、法学部の出身なんです。学生時代から自然と「なにか法律に関する知識を使う仕事がしたい」「困っている人を助けてあげる仕事をしよう」という志がありました。そこで新卒のときに選んだのが相互扶助の精神に共感した生命保険会社です。ただ、上下関係が厳しく、良くも悪くも昔ながらのコテコテの日本企業の風土には馴染めず、萎縮して“失敗しないようにはたらく自分”に疑問を感じ、転職を考えました。

私が就職活動を始めたころは、東日本大震災直後で就職氷河期に突入していました。もともと安定志向だった性格もあって保険業界を選んだ経緯もありました。そういう私の両親ですから、転職の際はパーソルキャリア（当時インテリジェンス）の社名が横文字というだけで、大反対されたほどです（笑）。

「この会社で一生働き続けるイメージが持てない」と、最初はアテもなく始めた転職活動でしたが、人材エージェントを利用して初めて人材サービス業界を知りました。転職希望者への支援を通じて働くことに悩んでいる人の手助けがしたいと思い、そこから人材サービス業界1本で転職活動を進めました。

しかし、採用面接ではネガティブな理由での転職と見られることもあり、私に人材の仕事は向いていないのではないかと思うこともありました。ただ、パーソルキャリアの面接官は、たまたま同じ保険会社から転職されていた前職の先輩であったためか、私が“大手生保の安定したキャリアを捨てでも飛び出したい”という想いを、まさか肯定的に「よく決心しましたね」と捉えてくださったんです。そして、相手を否定しない、そういう価値観のパーソルキャリアではたらきたいと思いました。

新たなやりたいことを見つけて、「戦略人事」へキャリアチェンジ。

転職して最初の5年間はキャリアアドバイザー（CA）の業務に従事していました。そして、キャリアチャレンジ制度を利用し、2021年に人事本部 戦略人事部へ異動。異動希望を出したのは、自分にとって当時が「キャリアの過渡期だな」と感じたことが理由の一つです。

CAの仕事はとても好きでしたし、ユニットリーダーも任せてもらっていました。しかし、その後アシスタントマネジャー、マネジャーというキャリアパスがある中、当時の私にはその適性があると思えずキャリアの迷子になっていました。

新しい知識を習得することが好きであることや、CAとしてお客様の悩みをきれいに整理していくことが得意であることなど、私の適性や専門性を活かせるポジションはないか。たとえば、従業員の定着支援など社内でキャリア開発をするような部署はないか、と調べていて戦略人事を知りました。さらに、評価や昇進昇格等の制度を正しく運用する取り組みなどは、法学部で学んでいたときから興味のある分野だったため、自分がキャリアチェンジをするなら戦略人事だと思ったのです。

「従業員を守る」「正しく頑張っている人が正しく報われる組織づくり」のために、自分がその専門性を身につけたい。それが戦略人事部で目指す、ありたい自分の姿です。現在は、「プラス事業部」というエージェント系事業部の担当人事として、評価・昇進昇格・人事異動・キャリア相談などを担当しています。事業のために行ったことが社員のためにもなり、社員のために行ったことが事業のためにもなる、社員にも事業にも一番近い立場で人事の仕事ができることに、すごく大きなやりがいを感じています。

プラス事業部の担当人事として「事業部と社員のため」を考えた提案を力強く推進中

パーソルキャリアは2020年に人事制度が大幅に刷新され、その翌年から私も戦略人事に参画しています。

従来の人事評価はいわゆるブラックボックスな部分も大きく、評価を受ける側が適正な評価をされているかがわかりにくい側面がありました。人事評価は、本人へのフィードバックとセットで行うことで初めて、本人の納得感につながり意味のあるものとなります。そういった受け手側の納得感を人事制度上でどう表現していくか。私自身が人事部に来る前に疑問に感じていた課題が、現在の制度下では少しずつ解消されており、良い人事評価制度だと感じています。

現行の評価制度では、業績（成果）と行動面（プロセス）を別々に評価することになっており、業績が悪いからといって他の評価も自動的に下がることはありません。また、あえて現場を知らない人事部の私たちが、評価者である管理職に対して評価理由の確認を行うことで公平性を担保できるように意識しながら関わっています。新制度での運用が3年目となり、「評価はトップダウンで落とすのではなく、評価を受ける側にとって納得感のあるフィードバックとセットで行うもの」という考え方はすごく浸透してきていると思います。

また、人材育成施策の一環として人材育成会議の在り方を大幅に刷新し、全社員一人ひとりの育成方針と計画を立てて、3カ月に一度マネジャー以上で話し合う場を設けています。管理職の負担は相当なものかと思いますが、事業としての人材育成への強い意志を感じる意味のある施策だと思っています。

最近は、「目標設定と評価制度のあり方をもう一度再定義したい」との依頼を受け、今まさに構想を練っている最中です。組織が変化していく中、社員のモチベーションアップや事業の成長のために、目標設定や評価制度は重要な意味を持っており、戦略人事が事業側に介在する価値はとても大きいと感じています。

自分の自己肯定感を高め、“信念”を貫ける仕事に出会った今が一番充実

管理部門は保守的な組織かと思っていましたが、実際には「定型業務の運用＋挑戦」が通常運転です。

とくに戦略人事部は、人事部の中で一番事業との距離が近い組織であるため、人事内だけではなく事業側と協力しながら仕事をする場面が非常に多く、関わる人から多くのことを学ぶことができます。人事部内での専門部署はもちろん、事業側の営業トップ・企画部門トップの方の意見を伺う場面も多いので、とても貴重な経験ができていると思います。

人事にまつわる課題は、答えが一つでない場合やすぐに解決策が出てこないものがほとんどです。難解な課題も多く、関わる部署が多いが故の難しさも正直あります。常に挑戦と失敗の連続ですが、周囲のメンバーもみんな、「どうすれば事業のためになるか」「どうすれば社員のためになるか」を考えながら働いている人ばかりなので、チーム一体となって取り組めています。

戦略人事の仕事は、事業と社員が成長するためのパートナーとして伴走できるとてもやりがいのある仕事です。人事という立場で、社員と事業の一番の理解者として、答えのない課題を一緒に喧々諤々と議論しながら形にしていく、このフェーズを楽しめる人と一緒に働きたいですね。