社員インタビュー

マネジメント1年目に急ぎの業務改善に着手

新卒で入社し、約5年間の法人営業を経験したのち、キャリアチャレンジ制度を利用して人材紹介事業を担当する営業企画へ異動しました。そこで業務BPRやBPO等に従事し、第1子の産育休を経て、RAカレッジ（営業育成部門）の立ち上げメンバーとして復職。法人営業の初期育成や生産性向上に向けた取り組みを担ったのち、第2子の産育休明けからはマネジメントを目指しました。

2020年12月、人材紹介事業の法人営業の活動を支援するRA企画部のマネジャーに就任して以来、戦略立案、業務改善などさまざまなプロジェクトに取り組んできました。なかでも印象に残っているのが、コロナ禍からの市況回復期に急務となっていた、業務改善プロジェクトです。

コロナ禍の収束に伴って法人顧客の採用ニーズが回復し、特にリモートワーク推進やビジネスプロセスのWeb化に対応するテクノロジー人材に関する求人数が一気に増加しました。こうした事情を背景に、法人営業の担当業務量が増え、多忙を極めるようになっていったのが、私がマネジャーに着任してからしばらく経った2021年度のことでした。人材紹介事業の中核を担う法人営業に過度な業務負荷がかかるのは、顧客サービスの品質低下や対応スピードの遅延にもつながりうる大きな問題です。ただ、先の見えないものを予測して決めることは非常に難しい判断を迫られるものでした。

「先が読めない」からこそ、小まめにプロセスを振り返る責任もある

業務改善のためにまず行ったのは、顧客と商談に入ってから、求人票を作成し、採用決定者が入社に至るまでの全プロセスの洗い出しです。全ての工程について、どの工程に多くの時間を要しているのか、営業担当者自身でなくてもできる工程はないか実態調査を実施。法人営業数10人へのヒアリング結果などをもとに検討し、仕分けをしました。そのうえで着手したのが「すでに社外へ業務委託している工程について、委託範囲を拡大する」「部分的にシステムを構築して物理的な作業時間を短縮する」「営業職の採用に加え、派遣での雇用も進める」などの施策でした。

効率化や負担軽減のための施策は、「おそらくこれくらい改善できる」と約束し、予算を獲得して行うものです。ですが、刻々と変化する状況の中では、環境の変化も施策の効果も、実際にどうなるかはなかなか読めません。実際今回も、私の読みが甘かったがゆえに予算の確保に苦労する場面もありました。業務改善プロジェクトとしての最終的な成果も、外部環境の変化などにより、当初想定していた水準には至りませんでした。

先が読めないからこそ思うのは、プロジェクトを「やる」という決断と同じくらい、振り返りも大事だということです。企画の仕事は総じて大きな予算をかけて行うものであり、誤ったことがあれば、傷の浅いうちに軌道修正をしなければなりません。そのためにも、定期的に「振り返る」責任を痛感しました。

企画力、育成力を武器に、新領域の事業に挑む

企画職として、私自身もよく指摘されるのですが、「今ではなく、2、3年先を見たときに必要か」という視点を持つことが重要だと思います。個人的に、そのような視点を持つために意識しているのが、事業計画の特徴を数字で捉えることです。そのうえで現状の業務改善状況を把握し、ありたい姿とのギャップを洗い出し、何が足りないのかをメンバーとともに言語化していく。そうやって、抽象度の高い経営課題を、現場の課題解決とつなぎ合わせていくことが、企画職、とくに営業企画のやるべきことだと私は思うのです。

もう一つは、やはり「人」とはたらき、考え、つくっていくということですね。マネジャーに就任した直後は「自分が何とかしなければ」と視野が狭まっていました。自分自身がメンバーと一緒になってつくり上げることができていなかったときは何もうまくいかなかったと感じていますし、みんなで知恵を出し合って進めることの大切さを痛感しています。

10月からは心機一転、タレントシェアリング事業部で働くことになっています。RA企画とその前に「RAカレッジ」という部門でメンバの育成に取り組んできた経験を活かし、組織開発にも取り組む予定です。新卒で入社して以来ずっとエージェント事業部でしたが、今回は人間関係も全く新しくなります。でも、もともとそのような環境が好きですし、ベンチャー的な雰囲気も好き。新たな市場に答えを出していく事業フェーズを担うつもりで、頑張りたいと思っています。

• ※社員の所属組織および取材内容は取材時点のものになります。
• ※社員の所属事業部名称は、2024年4月時点での名称となります。