個人が成長する鍵となる対話
～パーソルキャリアの「キャリア対話推進部」とは～

牛見：パーソルキャリアのミッションである「人々に『はたらく』を自分のものにする力」を推進するためには、まずパーソルキャリアの社員自身が自己理解を深め、キャリアオーナーシップを育むことが重要だと思っています。こうした背景から「キャリア対話推進部」を立ち上げ、対話を通して、社員それぞれにとって自身のキャリア自律ができるようなプログラムを組み、支援をしています。一人ひとりの状況を知り、個人のニーズに合ったさまざまな機会を提案し、サポートしていくのがキャリア対話推進部の大きな使命です。

千葉：社員がキャリアについて自ら考える・自分の言葉で話す、そのようなキャリア対話（キャリア面談）を広く実施しています。例えば、社内でキャリアの可能性を模索している社員に、自身の強み・課題を確認するための内省支援やキャリアプラン策定のフォローをした上で、入社2年目以降の社員が受けられる社内公募「キャリアチャレンジ制度」のポジション紹介をしています。

会社の規模も大きくなり、組織も多種多様です。だから社内公募制度が利用できると分かっても、どういう事業部にどんな職種があり、どのような業務内容なのかを、社員個人では調べられないことも。社内でも十分キャリアが広がる可能性はあるので、「キャリア対話推進部とのキャリア面談」を利用してもらい、“自分がどんなキャリアを実現したいのか、そしてどんな未来を描いているのか”をヒアリングしながら、そのニーズに合ったポジションをいっしょに模索しています。

面談後は社員自身が行動します。公募期間に入ったら本人が手を挙げて、意向や希望を部署の責任者に伝え、キャリアチャレンジ制度を利用して自らキャリア実現をしていくというステップを踏んでいます。
 

千葉：せっかく考えていても、誰にも話さず、頭の中だけで自己完結している状態では、キャリア開発のための具体的な行動につながりにくいのです。だから自己内省や、自分のキャリアプラン、または経験や学習の積み重ねについて言葉にして話すことが大事だと私は思っています。「キャリア対話推進部」では対話をすることによって社員の意思を創発し、キャリアプラン実現のためのステップを模索するように促します。

例えば、漠然とした将来像や目標を言語化したり、自身のスキルや経験を書き出してみたりとアウトプットを行います。こうしてアウトプットできたら、次に目標達成のために何が必要か、どう行動すべきかをいっしょに考え、具体的に行動に移せるような状態につなげていきます。このようにキャリア対話を利用することで、ステップを踏んだ具体的なキャリアプランを立てられるようになります。

千葉：漠然と考えているものの、明確に言語化できている方は少ないですね。キャリアプランを作る上で、いちばん大事だと思うのは“自己認知と内省”です。要は、自分のことを正しく理解することです。

例えば、新卒入社した2〜3年目の社員であれば、今後の可能性を広げるために幅広い能力の開発を考えてみることも大事。キャリア入社した社員であれば、得意不得意をまず把握すること。その中で、得意な部分を強みに活かすのか、または課題克服をするために修業期間を増やすのかなどを考えてみる。そういったことを考えていくことを私たちが対話を通してリードしていきます。

千葉：大事なのは「自分を知ること」です。キャリアプランの組み立てや、行動に起こすときのポイントになることは、人それぞれのアプローチ方法があります。しかし、たいていの人は目標のイメージが漠然としていて、自己内省ができていない状態です。結果、目標とやりたいことに乖離があっても気づかず、分かりやすい目の前の情報をもとに進んでしまうことも。だからこそ、「キャリア対話推進部」での社員との“対話”では、「何になりたいのか？」の前に、社員個々人の強みや今後に向けての課題を整理して自己認識を深めることにセッションの時間を割くことが多いですね。

千葉：現在は、対話を担当する社員は7人で、月間で「キャリア対話推進部」の社員1人当たり平均40〜50人の面談を行っています。1回につき30分間の対話をしています。もちろん1回ですぐキャリアプランができる方は多くないので、月1～2回のペースで何回かラリーを繰り返していきます。面談中だけでは回答できないこともあるので、「次回までに○○を考えてきてください」「自身のキーワードをこう書いてみてください」など、次の面談までに考えてもらうテーマを出します。私たちと対話する以外に、人脈形成の支援もしています。キャリアプランに基づきチャレンジしたい部署を模索中のケースでは、他部署の社員に実際に話を聞く機会を提供するなどして、理解を深めて、納得感を持って自分の意思でキャリア開発行動ができるようになるための材料提供や支援を心がけています。

千葉：ライフステージの節目とキャリアの節目は、リンクすることが多いですね。20代はまだ社会での経験が浅いこともあり、こんな仕事やってみたいという意欲があり、たくさんのことを吸収してはたらくことに集中しています。

30代は自分という軸だけでキャリアを考えることが難しくなり、家庭と仕事のバランス、または管理職着任について考えるなど、向くベクトルが多方向になります。また、特定の事業部で10年近く大きな異動を経験せずに就業している社員では、40代が見えてきて、今まで経験してきていない事業部や職種に可能性を広げようと模索する社員もいます。

千葉：自己実現に向けての考え方に世代差は感じます。20代〜30代前半ぐらいは自身の興味・関心のあるなしを臆せず言葉にでき、その実現に向けての現実的なプランを描きたい方が多いですね。希望することに対して経験や知識が足りないように感じた場合、もっと学びの機会を取り入れてみようとか、今の業務で実際の成果を出してみようなど、現実的な話をしています。一方、30代後半以降は、これまでのパーソルキャリアの組織拡張などに伴い会社からの機会提供で異動や昇進昇格などをコンスタントに経験できてきた方も多いです。よって、能動的に自分の興味・関心を棚卸したり、自分の関心を起点に可能性を広げたりするようなキャリアプランを模索するのが慣れていないケースも見受けられます。そういう方には内省支援とともに、キャリアの可能性を引き出すような対話をしていきます。

牛見：最終的には「個人のキャリアオーナーシップの育成」を仕組みとして社外に提供できるようになれたらベストだと思っています。この部署がかなえたいのは、キャリア対話を通して、社員のキャリア自律度を上げること。結果、キャリアオーナーシップを育むことにつながり、ほかの企業にも「キャリア対話」を広げていくことが求められるようになると思っています。一方で、「対話」をした後の効果や変化をどう測り、数値化するのかが非常に難しいので、組織全体で考えていきたいと思っています。

牛見：パーソル総合研究所が出している調査でもあるのですが、キャリア自律している人は、仕事に対してもすごくポジティブであるということです。千葉の話にもありましたが、具体的な自分の将来像が見えていれば、今の仕事で何を頑張るべきなのか、何のスキルを身につけるべきなのかが個人で明確にイメージできる状態となります。そんなキャリアオーナーシップを発揮する社員の多い会社になれば、社内だけでなく社外にも波及し、シナジーや新しいアイデアが生まれると思います。

だからこそ社員には「明確な目標を持って、目の前の仕事に一生懸命取り組める」ようになってほしい。そんな社員が増えることで、お客さまへの価値提供の変化にもつながっていきます。だからこそ、社員が「自分の目標の具現化ツール」としてこの部署を認知し、活用してもらえる状態をつくっていきたいと思っています。

上司や同僚だけでなく、自分のキャリアについて誰かと話すことは、キャリアオーナーシップを育む上で良い機会となるだろう。「キャリア対話推進部」での対話が、キャリアプランを考えるための第一歩となってくれそうだ。